En évoquant dans mon dernier article (l’entreprise libérée) le thème de l’entreprise libérée, j’ai promis à mes lecteurs fidèles et attentifs de revenir sur la question de la responsabilité.
Commençons par une définition :
«responsabilité» vient du latin respondere, qui signifie «répondre».
«Vous ferez damner votre bon maître et vous en répondrez devant Dieu».
Répondre de ses actes, donc, ou «assumer ses responsabilités».
Chacun est responsable de ce qu’il dit et de ce qu’il fait : c’est sa responsabilité individuelle telle qu’on la comprend habituellement.
Mais, de façon moins visible, de ce qu’il laisse dire et laisse faire : c’est la condition pour un bon fonctionnement en équipe.
Être responsable, c’est accepter les conséquences de ce que l’on fait. Je dirais donc que c’est l’opposé d’être soumis qui supprime la qualité d’auteur de ses actes.
Enfin, ça signifie s’exprimer sans détours, sans termes vagues ou visant à se défausser sur autrui.
Nous connaissons tous ce genre d’attitudes (souvent pour les avoir pratiquées soi-même !) :
– C’est la faute des autres (ils sont trop nuls) / du matériel (pourri) / du Système !
– Je n’y peux rien
– C’est injuste
– Je n’ai pas de chance
responsabilité et comportement
Si on commence par se trouver des excuses, c’est qu’on ne veut pas identifier sa part de responsabilité.
Admettre que les difficultés ne sont ni la faute d’autrui ni des contingences extérieures est un signe d’une prise de conscience.
Reste encore à faire autre chose que se blâmer soi-même, ce qui est une autre façon de s’excuser en ne réglant rien (le mea culpa où l’on invoque sa nature, son caractère, d’un définitif «je suis comme ça»).
Rejeter la faute ou jouer à Caliméro sont des moyens de l’inaction.
Chers lecteurs je ne suis pas en train de faire de la morale ou une dissert’ de philo, et voilà où je veux en venir :
La responsabilité, c’est une force, c’est un moyen d’action
Se plaindre, blâmer les autres, serait s’éloigner encore plus de la résolution d’un problème donné, parce qu’alors on perd tout le contrôle, en remettant la potentielle solution entre les mains d’une tierce personne.
Au lieu de se décharger de son pouvoir en reportant la responsabilité sur l’extérieur, en reconnaissant les erreurs comme siennes, on garde le contrôle.
Une distinction est faite depuis l’Antiquité entre ce qui arrive (qu’on ne choisit souvent pas) et notre manière d’y répondre. On dispose toujours*1 du pouvoir de choisir notre réponse. Notre réaction est du domaine de notre responsabilité.
Là je vais vraiment vous donner le frisson de la copie de philo, en rappelant que les Stoïciens (trop tendances en ce moment dans le monde de management) distinguaient le propathos(réaction instinctive) de l’eupathos(sentiments issus d’un jugement réfléchi).
Ex. de propathos : «put***, mais j’y peux RIEN, môa ! C’est les commerciaux qui assurent pas !!!»
Ex. d’eupathos : «je dois me concerter avec le service commercial pour trouver une nouvelle façon de faire, sinon le prochain trimestre ne sera pas plus brillant»
Choisir sa réponse
Quand on détermine soi-même ce qui se passe dans son esprit, on reste acteur, plutôt que subir.
Dans toute contrariété, erreur, échec, il y a une opportunité de s’améliorer.
C’est le moment de prendre conscience de l’origine précise des défaillances, et d’y remédier, pour éviter la répétition de cette situation à l’avenir.
Quand il s’agit d’apprendre de ses erreurs, on a toujours plus de capacités que ce qu’on croit au premier abord.
Pour lui, même la cause la plus pourvoyeuse d’excuse (une tempête qui provoque l’échec d’une mission), ne dispense pas de responsabilité. Sa façon de penser est :
comment en tirer une leçon pour progresser ?
quel plan fonctionnerait même s’il y avait un phénomène météo violent ?
Responsabilité et la notion de choix
Responsabilisation et diffusion du pouvoir
La responsabilité n’est pas attachée au pouvoir hiérarchique, mais un dénominateur commun.
Ce qui m’intéresse, dans l’exemple des entreprises libérées, que j’évoquais la semaine passée, c’est qu’elles sont particulièrement aptes à développer les capacités des collaborateurs, à les responsabiliser.
Les managers y ont compris qu’on ne peut pas motiver ses collaborateurs en les culpabilisant. D’une forme de contrôle-sanction (atteinte des objectifs), on passe à un modèle dans lequel les managers identifient des difficultés spécifiques et aident leurs équipes à les dépasser.
On demande aux managers de faire monter en compétences les équipes, de les aider à exprimer leurs talents, à être plus autonomes et donc spontanément plus conscients de leurs responsabilités.
Je pense que cet «empowerment» est une source essentielle de motivation, un thème que j’évoquerai prochainement.
Salutations maîtrisées,
Thomas
(qui est toujours prêt à répondre)
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«Un siècle de recherche en psychologie n’a pas suffi à percer l’énigme de la motivation».
Ainsi s’ouvrait le grand dossier consacré à cette question par le magazine Sciences Humaines, en 2015.
Sans prétendre avoir résolu l’énigme, je vous propose une perspective originale sur cette question essentielle pour tous les dirigeants.
Mais enfin qu’est-ce qu’ils veulent ???
M. LEBOSSE est un patron avisé.
Pour obtenir une implication idéale de ses employés, il sait bien qu’il doit utiliser autre chose que la carotte ou le bâton.
Bien sûr il y a toujours une reconnaissance par le salaire, et il est tout aussi certain que la contrainte reste une option disponible.
Mais LEBOSSE a une autre idée sur la question : les gens doivent simplement avoir un bon état d’esprit. Ils peuvent tous se révéler excellents s’ils se mettent à croire en eux-mêmes.
Il a lu un bouquin de Carol Dweck, une chercheuse américaine très réputée.
C’est évident : quand les gens prennent conscience de leur potentiel trop longtemps étouffé par un état d’esprit «fixe», ils changent.
Pour l’entreprise, c’est un avantage énorme.
D’ailleurs c’est exactement ce qui s’est passé avec le nouveau, Lucas, à la suite de son premier entretien d’évaluation.
…Mais pourquoi ça ne marche pas avec Clément ?
-Il le fait exprès ?
-C’est un crypto-syndicaliste ?
-Un parasite rétif à la technique de motivation idéale ?
Cette fois on a trouvé la bonne technique…
L’idée d’autonomie est dans l’air du temps pour diverses raisons :
LEBOSSE a décidé d’en parler avec son ami LETAULIER. Lui aussi dirige une entreprise, il peut comprendre.
Mais LETAULIER n’en revient pas de cette théorie de l’état d’esprit de réussite. Il n’a jamais entendu parler de Carol Dweck !
Évidemment on n’en est plus au stade «la carotte et le bâton». Mais la solution universelle, il la connaît.
Parce qu’il a compris comment fonctionnent les gens.
En fait, le secret, c’est le sentiment d’appartenance.
C’est simple : les gens ont besoin de faire partie d’une équipe, d’être acceptés, reconnus, de partager des normes et des codes.
D’ailleurs deux chercheurs américains très réputés, Edward Deci et Richard Ryan, l’ont clairement démontré. Ce qu’il faut faire, c’est bien souder les équipes.
D’ailleurs ça marche…
…enfin, pas toujours à vrai dire.
On pourrait multiplier les préconisations par le nombre de théorie de la motivation :
· L’idéal : les gens s’investissent fort dans quelque chose de grand
· Imitation : les gens sont motivés par des exemples qui les inspirent
· Environnement : les gens veulent des conditions de travail agréables
· Reconnaissance : les gens ont besoin d’être félicités pour ce qu’ils font bien
· Tactique : les gens ont besoin de se renforcer par l’atteinte de buts intermédiaires
· Enfin, le renouvellement : rompre la monotonie par d’incessantes nouveautés
· …
La liste est loin d’être exhaustive, et je m’abstiens d’évoquer les quelques facteurs qui me semblent fournir les meilleurs illusions de «solution universelle».
«les gens», ça n’existe pas
À force de parler, par commodité, de groupements comme «les opérateurs», «les cadres» ou même «les équipes», on pourrait oublier que ce sont seulement des concepts.
«Les cadres» n’ont pas de capacités, d’intentions ou de comportements définis. «Les gens» ne réagissent pas d’une manière à telle injonction et d’une autre manière à telle intervention.
Il n’y a en réalité que des individus, et seul l’individu a la capacité de penser, d’agir, et de s’exprimer.
C’est ce que je crois et que je mets en application dans mon travail : une vision du management qui est fondée sur la personne humaine.
Chaque individu, et cela vaut évidemment aussi pour la personne du dirigeant, a ses propres aspirations, sa sensibilité, son système de pensée.
Les motifs qui animent les individus sont multiples, changeants et complexes.
Une vision mécaniste et newtonienne ne convient donc pas pour envisager la relation humaine. On ne peut pas évacuer cette complexité, ni faire l’économie de la relation.
Je pense que tout se joue dans la relation.
Un contact sincère et sans a-priori permet de comprendre la personne, ses perceptions et ce qui l’engage dans l’action.
Établir une authentique relation est autrement plus favorable pour l’entreprise qu’appliquer des astuces de motivation.
«Motiver les gens» d’un point de vue surplombant, comme cela se fait encore dans de très nombreuses entreprises revient à mettre des rustines et croire qu’on va regonfler «les équipes» à bloc.
Grave illusion, à mon sens, c’est pourquoi j’approfondirai ce thème dans d’autres articles.
Très personnellement,
Thomas
(qui aime aussi les théories sociales des chercheurs américains)
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J’ai entendu si souvent quelqu’un
me dire qu’il se mettait à son compte pour enfin trouver la liberté
d’action qui lui avait toujours manqué en tant que salarié…
…Comme s’il y avait d’un côté l’entreprise qui serait
l’équivalent du goulag équipé d’une machine à café, et de l’autre le freelance fier
et indépendant, héros postmoderne qui fend de son menton volontaire les nuages
de la conjoncture économique.
Il me semble évident que l’autonomie, et, pour être plus
exact, l’autonomisation des individus,
est un enjeu qui est essentiel quelle que soit la situation de travail.
Et surtout, qui va beaucoup plus loin qu’une idée de
préférence personnelle : je crois qu’il s’agit en fait d’un mouvement de
fond, qui touche toute la société.
Ce n’est encore qu’un des malentendus qui entourent cette
notion, que je vais évoquer ici.
Traduction et résumé : l’interdépendance est au bout du chemin de l’autonomie
L’idée d’autonomie est notamment dans l’air du temps pour diverses raisons :
Technologique : les moyens de communication actuels facilitent le travail à distance
Organisationnelle : le management participatif implique plus de délégation et d’écoute
Générationnelle : l’autoritarisme, la directivité ne sont plus acceptés
Fonctionnelle : introduire plus d’autonomie produit un gain d’efficacité mesurable
Culturelle : la tertiarisation de l’économie aboutit à une économie de la créativité
Réactionnelle : l’absurdité de la culture du présentéisme produit son antidote
Systémique : au-delà d’un certain niveau de complexité, l’autonomie locale est nécessaire
J’entends par
autonomie plus que sa définition classique, dérivée des racines grecques autos (soi-même) et nomos (règles) : faculté de se gouverner soi-même, en se
donnant ses propres règles de conduite, sans être dominé par une autorité
extérieure.
DES JOUEURS, PAS DES PIONS
Que signifie «autonomie» pour les salariés, dans le cadre
d’une entreprise ?
Une bonne partie de la réponse est donnée de manière très
concrète par l’exemple de
FAVI, l’entreprise de Jean-François Zobrist, que j’ai évoqué dans un billet
de blog précédent.
Auto-organisation : la manière de
procéder est la responsabilité des opérateurs, le dirigeant ne doit pas
l’imposer ;
Auto-direction : reconnaissance des
collaborateurs comme individus
compétents, pour agir ou pour apprendre, et légitimes dans les décisions
qu’ils prennent pour satisfaire les clients ;
Auto-contrôle : l’autonomie n’est réelle
que si la confiance est étendue à la vérification de la qualité.
L’idée est que l’acteur qui n’est pas reconnu se
désinvestit, ce qui impacte la qualité de son travail et les résultats de
l’entreprise.
À l’inverse, faire confiance aux acteurs et permettre la
prise d’initiative améliore l’implication, densifie les liens entre
collaborateurs, améliore la communication, l’efficacité, et le bien-être au
travail.
SE PRÉOCCUPER DES MOYENS
Je tiens aussi à faire une mise au point sur un quiproquo
majeur qui pourrit la perception de l’autonomie : l’autonomie se signifie surtout pas qu’on se fiche des moyens tant que
le résultat est au rendez-vous.
Daniel Pink, dans son best-seller sur le management «La
vérité sur ce qui nous motive», écrit il y a 10 ans, faisait l’éloge du
modèle ROWE (results-only work
environement), un style de management uniquement centré sur les résultats.
«Tout ce qu’on leur
demande est que le travail soit fait», affirmait apparemment la direction
de la grande enseigne américaine BEST BUY. Sauf qu’en réalité… cette
société a vite abandonné
ce modèle totalement contre-productif.
Ne se focaliser que sur les résultats engendre non-seulement
toutes les dérives du court-termisme
(c’est-à-dire la pire chose à faire s’il s’agit de pérenniser l’activité d’une
entreprise), mais en plus ça revient à se priver de la compréhension de
l’activité.
Il me semble qu’il faut à l’inverse s’intéresser de près aux moyens mis en œuvre pour atteindre les résultats : non les dicter, mais les comprendre.
L’inventivité et le pragmatisme qui caractérisent la libre
détermination des moyens génèrent à peu près tous les échanges qui font vivre l’entreprise.
…Ce n’est pas en faisant du team-building à VTT lors du séminaire annuel qu’on créera ce type
de relations.
Cap sur l’autonomie…
DÉCLARATION D’INTERDÉPENDANCE
Gagner en autonomie ne signifie pas faire cavalier seul.
L’autonomie est une interdépendance, non une indépendance.
Je veux là encore dissiper un malentendu :
l’autonomie n’est pas une donnée («mon employé est-il assez autonome ?»)
mais plutôt
un terrain
d’action pour le manager («comment développer l’autonomie des
collaborateurs ?»)
Souhaiter une organisation dans laquelle les acteurs soient
plus autonomes implique nécessairement d’être décidé à développer les capacités
des collaborateurs, c’est-à-dire de les aider à progresser dans leurs
capacités individuelles.
C’est donc une manière d’être en relation :
échanger sur les moyens,
faire des points d’étape,
faire sortir les difficultés en temps utile…
Aider signifie apprendre à l’acteur à faire par
lui-même : c’est la logique de
responsabilisation qui relève en fait du bon sens universel. L’encyclopédie
antique Chinoise, le Guanzi,
comprenait déjà ce conseil : «Si vous prévoyez pour dix ans, plantez un
arbre ; pour cent ans, éduquez le peuple.»
Aussi, se préoccuper du développement des capacités des
collaborateurs est au moins aussi important pour l’entreprise actuelle
qu’atteindre des résultats.
L’extension de la responsabilité et des capacités des
acteurs entraîne automatiquement la multiplication
des relations.
C’est un moyen pour renouveler les liens dans l’entreprise,
en quantité et en qualité.
Je dirais en conclusion que la
notion d’autonomie est beaucoup plus fructueuse qu’on ne pense souvent.
De plus, elle permet de reconsidérer les questions de responsabilité, d’autorité, de contrôle, de motivation… Elle conduit ainsi à une réflexion sur la maturité, la prise de risque, l’apprentissage…
Et je suis persuadé que les avantages que l’autonomie apporte aux
individus s’étendent à l’organisation dont ils font partie.
En toute interdépendance,
Thomas
(qui
peut répéter si vous avez mal entendu)
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Mais… on ne manque pas d’exemples d’entreprises qui prospèrent en utilisant des modèles d’organisation traditionnels !
Je me demande donc encore si ce modèle a vocation à se généraliser, ou s’il va rester une exception.
Aujourd’hui je vous propose tout simplement quelques pistes de réflexion, car il me semble que tout dirigeant gagnerait à confronter son mode de fonctionnement à celui des entreprises libérées.
LA MOTIVATION : RETROUVER L’ENGAGEMENT
D’après un sondage réalisé en 2018, les salariés français comptent parmi les moins engagés dans leur travail, au plan européen.
Franchement, est-ce que ça vous surprend ? Il est tellement répandu d’entendre des échanges laconiques au premier jour de la semaine du genre :
-Ça va ?
-Comme un lundi…..…(sur le ton ronchon et passablement désespéré qui ne laisse pas espérer un grand enthousiasme pour les jours suivants).
Ajoutez à ça le phénomène «Bullshit jobs» qui a fait se reconnaître 1/3 de la masse salariale en Occident, et une étude crucifiante sur le bonheur au travail :
oui, le modèle traditionnel est en crise.
À ce sujet, il semble effectivement que l’entreprise libérée ait trouvé comment générer à nouveau la motivation.
En fait, en gagnant en autonomie, les employés trouvent plus de sens à leur action, et ils s’approprient le travail : ça devient vraiment LEUR travail, les objectifs sont intériorisés, et l’implication est spontanée.
En plus de cette motivation intrinsèque :
– avoir le contrôle de son action,
– être fier de ce qu’on fait,
il y a une part de mobilisationqui se fait au sein des équipes :
-elles ne sont plus soumises aux ordres de la Direction, mais…
-…vraiment dans le même bateau, et mises face à leurs responsabilités.
LA RESPONSABILITÉ : LA GRANDE INCONNUE
Je le dis tout net, une objection qui m’empêche d’adhérer entièrement à cette démarche est qu’elle ne peut fonctionner qu’à condition d’être en présence d’un personnel responsable en toute conscience.
Vouloir plus d’autonomie est une chose ;
assumer les implications des choix et comportements dans la pérennité de l’entreprise en est une autre…
Je consacrerai un autre billet à cette question particulière que je trouve essentielle.
LES DÉCISIONS : UNE REMISE A PLAT
L’entreprise libérée parie sur l’intelligence collective : elle veut mettre 50 ou 1000 cerveaux en réseau pour prendre les décisions.
On considère que les équipes et acteurs sont légitimes pour déterminer les actions, la répartition des tâches, l’organisation quotidienne du travail.
Ce modèle présente entre autres avantages d’éviter une énorme déperdition d’énergie et de temps en contrôle et reporting, pour se consacrer entièrement au développement.
Les cas concrets montrent que ça marche plutôt bien, car les employés connaissent bien le contexte, et sont proches des besoins clients.
Cette horizontalité suscite évidemment des craintes, mais l’entreprise libérée fonctionne toujours selon des règles claires, et sous la supervision d’une Direction qui est garante de la vision d’ensemble.
LE SUIVI : VÉRIFIER L’ATTEINTE DES OBJECTIFS
Au crédit de ce modèle, on peut reconnaître que des indicateurs simples comme le CA, le développement commercial, mais aussi le taux d’absentéisme donnent vite la mesure du succès.
Une part de contrôle demeure, mais sous la forme de boucles de contrôle courtes, et pas de longues chaînes de reporting qui donnent l’impression à l’acteur qu’il n’est pas reconnu.
Je mentionne aussi la culture de la transparence, qui marche dans les deux sens :
– les employés ont besoin de toutes les informations nécessaires pour faire les choix les plus judicieux
– les équipes montrent leur façon de travailler (d’autant que dans ce contexte, la communication interne est essentielle)
LA RÉGULATION : ACCOMPAGNER PLUTOT QUE CONTRAINDRE
J’ai lu un témoignage convaincant d’un chef d’entreprise du numérique (Agesys), affirmant avoir voulu retrouver l’esprit start-up de leurs débuts : implication, plaisir d’avancer, capacité d’adaptation rapide.
L’entreprise libérée est nécessairement agile : dans le respect de la vision et des valeurs, rien n’est figé, elle peut se réinventer en permanence pour s’adapter aux fluctuations du réel.
Les managers, dans ce contexte, deviennent des «animateurs» ou «accompagnants» : ils apportent leur expertise en soutien aux équipes, et aident à l’acquisition de nouveaux comportements.
La bonne performance globale des entreprises libérées, dans un contexte de monde du travail en crise d’identité, me fait trouver la démarche assez convaincante pour qu’à minima, on s’y intéresse.
D’ailleurs, il n’y pas vraiment un changement d’état radical des entreprises qui adoptent ce modèle : elles choisissent la méthode des petits pas, ou «changement incrémental», le premier pas étant peut-être une prise de conscience.
Je vous laisse réfléchir à l’immense réserve d’énergie et de potentiel non-exprimé qui pourrait être activé si les salariés retrouvaient un fort sentiment d’appartenance et une implication exemplaire…
En toute liberté,
Thomas
(qui va rentrer en Harley-Davidson après avoir exprimé tout son potentiel)
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Mon métier m’a permis de travailler avec des entreprises qui possèdent énormément d’atouts :
des équipes très qualifiées et engagées,
positionnés sur des secteurs de pointe,
des marchés porteurs,
une bonne image.
Et !… où chacun sait qu’il existe de bonnes méthodes de travail.
Mais … sans doute n’ont-ils jamais assimilé complètement les bénéfices d’agir selon une méthode très structurée.
La croissance de ces entreprises est comparable à la trajectoire d’une fusée d’essai : ça crache le feu, c’est magnifique… c’est instable… et bientôt c’est hors de contrôle.
Comment une bonne méthode permet-elle de véritablement piloter, au lieu de courir de droite à gauche en mode pompier et en stressant quand se présentent des opportunités, au lieu de planer ?
Une méthode ?
Je parle d’un ensemble de principes et de règles qui favorisent la bonne gestion de l’entreprise. Appliquer une méthode bien définie, c’est ce qu’on fait dans tous les domaines pour exprimer son plein potentiel :
Méthode de chant,
méthode bulgare en musculation,
La méthode KonMari pour le rangement… ;
Méthodes d’organisation :
GTD de David Allen[1],
PERT ou chemin critique,
méthode des 5 S…
Sans le savoir, nous utilisons presque tous la méthode que Descartes a mis au point il y a 400 ans !
Suivez-moi ! J’essaie de revenir aux fondamentaux : quels qualificatifs communs font le succès de ces méthodes ?
1- Des méthodes éprouvées
Elles sont le fruit d’une énorme accumulation d’expérience. Une méthode répandue a été mise à l’épreuve et adoptée par des millions de personnes.
Longtemps réfléchies et améliorées, ces méthodes deviennent bénéfiques et valables pour le plus grand nombre.
C’est l’essence même des best practices : dans un milieu donné, il existe un consensus sur les comportements indispensable au succès.
Avez-vous vraiment le temps de ne pas en tenir compte et de créer entièrement la vôtre ?
2 – Des méthodes partagées
L’adoption claire d’une méthode facilite le travail en commun.
Vos sites sont multiples ?
Vos employés sont en télétravail partiel ? Une synchronisation est nécessaire pour éviter l’effet Tour de Babel…
En utilisant la même méthode aux différents points, on se comprend mieux et on est plus efficace.
3 – Des méthodes planifiées
Comment gérer la perspective temporelle à l’ère de la frénésie d’action et de l’immédiateté ?
Utiliser une méthode permet de replacer l’action dans le temps. C’est-à-dire anticiper, estimer par avance les risques et les opportunités. Déterminer les priorités, ce qui est essentiel.
Chacun sait que quand on manque de temps, il vaut mieux passer du temps à mettre à l’épreuve une idée pour voir si elle est pertinente, que courir partout comme un poulet sans tête.
Benjamin Franklin, qui a tout de même rédigé la Constitution des États-Unis et inventé le paratonnerre en plus de diverses occupations glorieuses, passait 1 heure tous les matins de sa vie à planifier précisément les tâches de sa journée.
4 – Des méthodes vérifiées
Travailler selon une méthode permet de contrôler et orienter l’action avec assurance.
D’une part on entre dans une logique de suivi, évaluation et retour d’expérience, selon des procédures établies, et non comme simple vœu pieux.
D’autre part utiliser une méthode claire facilite la relation en B to B : le client et le fournisseur ont d’autant plus confiance qu’ils savent contrôler l’avancement des opérations.
Ce qui est mesurable conduit plus facilement à la qualité.
Un proverbe Californien dit : «Want to hack it ? Track it !»
Je crois absolument à l’importance des méthodes pour ne pas s’éparpiller, et pour éviter la répétition d’intentions sans suite.
On peut passer de la dispersion à la concentration, de l’accablement à l’accomplissement, quand on utilise une méthode[1].
[1]Dont voici une variante qui vous sera très utile si vous êtes Japonais et fan de carnet Rhodia.
(2) Dans le domaine de la sécurité de l’information en particulier, l’absence ou l’insuffisance de méthode crée toutes sortes de vulnérabilités. Ce soir, essayez de dormir en laissant votre porte d’entrée grande ouverte. Ne changez rien d’autre. Vous verrez.
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