En évoquant dans mon dernier article (l’entreprise libérée) le thème de l’entreprise libérée, j’ai promis à mes lecteurs fidèles et attentifs de revenir sur la question de la responsabilité.
Commençons par une définition :
«responsabilité» vient du latin respondere, qui signifie «répondre».
«Vous ferez damner votre bon maître et vous en répondrez devant Dieu».
Répondre de ses actes, donc, ou «assumer ses responsabilités».
Chacun est responsable de ce qu’il dit et de ce qu’il fait : c’est sa responsabilité individuelle telle qu’on la comprend habituellement.
Mais, de façon moins visible, de ce qu’il laisse dire et laisse faire : c’est la condition pour un bon fonctionnement en équipe.
Être responsable, c’est accepter les conséquences de ce que l’on fait. Je dirais donc que c’est l’opposé d’être soumis qui supprime la qualité d’auteur de ses actes.
Enfin, ça signifie s’exprimer sans détours, sans termes vagues ou visant à se défausser sur autrui.
Nous connaissons tous ce genre d’attitudes (souvent pour les avoir pratiquées soi-même !) :
– C’est la faute des autres (ils sont trop nuls) / du matériel (pourri) / du Système !
– Je n’y peux rien
– C’est injuste
– Je n’ai pas de chance
responsabilité et comportement
Si on commence par se trouver des excuses, c’est qu’on ne veut pas identifier sa part de responsabilité.
Admettre que les difficultés ne sont ni la faute d’autrui ni des contingences extérieures est un signe d’une prise de conscience.
Reste encore à faire autre chose que se blâmer soi-même, ce qui est une autre façon de s’excuser en ne réglant rien (le mea culpa où l’on invoque sa nature, son caractère, d’un définitif «je suis comme ça»).
Rejeter la faute ou jouer à Caliméro sont des moyens de l’inaction.
Chers lecteurs je ne suis pas en train de faire de la morale ou une dissert’ de philo, et voilà où je veux en venir :
La responsabilité, c’est une force, c’est un moyen d’action
Se plaindre, blâmer les autres, serait s’éloigner encore plus de la résolution d’un problème donné, parce qu’alors on perd tout le contrôle, en remettant la potentielle solution entre les mains d’une tierce personne.
Au lieu de se décharger de son pouvoir en reportant la responsabilité sur l’extérieur, en reconnaissant les erreurs comme siennes, on garde le contrôle.
Une distinction est faite depuis l’Antiquité entre ce qui arrive (qu’on ne choisit souvent pas) et notre manière d’y répondre. On dispose toujours*1 du pouvoir de choisir notre réponse. Notre réaction est du domaine de notre responsabilité.
Là je vais vraiment vous donner le frisson de la copie de philo, en rappelant que les Stoïciens (trop tendances en ce moment dans le monde de management) distinguaient le propathos(réaction instinctive) de l’eupathos(sentiments issus d’un jugement réfléchi).
Ex. de propathos : «put***, mais j’y peux RIEN, môa ! C’est les commerciaux qui assurent pas !!!»
Ex. d’eupathos : «je dois me concerter avec le service commercial pour trouver une nouvelle façon de faire, sinon le prochain trimestre ne sera pas plus brillant»
Choisir sa réponse
Quand on détermine soi-même ce qui se passe dans son esprit, on reste acteur, plutôt que subir.
Dans toute contrariété, erreur, échec, il y a une opportunité de s’améliorer.
C’est le moment de prendre conscience de l’origine précise des défaillances, et d’y remédier, pour éviter la répétition de cette situation à l’avenir.
Quand il s’agit d’apprendre de ses erreurs, on a toujours plus de capacités que ce qu’on croit au premier abord.
Pour lui, même la cause la plus pourvoyeuse d’excuse (une tempête qui provoque l’échec d’une mission), ne dispense pas de responsabilité. Sa façon de penser est :
comment en tirer une leçon pour progresser ?
quel plan fonctionnerait même s’il y avait un phénomène météo violent ?
Responsabilité et la notion de choix
Responsabilisation et diffusion du pouvoir
La responsabilité n’est pas attachée au pouvoir hiérarchique, mais un dénominateur commun.
Ce qui m’intéresse, dans l’exemple des entreprises libérées, que j’évoquais la semaine passée, c’est qu’elles sont particulièrement aptes à développer les capacités des collaborateurs, à les responsabiliser.
Les managers y ont compris qu’on ne peut pas motiver ses collaborateurs en les culpabilisant. D’une forme de contrôle-sanction (atteinte des objectifs), on passe à un modèle dans lequel les managers identifient des difficultés spécifiques et aident leurs équipes à les dépasser.
On demande aux managers de faire monter en compétences les équipes, de les aider à exprimer leurs talents, à être plus autonomes et donc spontanément plus conscients de leurs responsabilités.
Je pense que cet «empowerment» est une source essentielle de motivation, un thème que j’évoquerai prochainement.
Salutations maîtrisées,
Thomas
(qui est toujours prêt à répondre)
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«Un siècle de recherche en psychologie n’a pas suffi à percer l’énigme de la motivation».
Ainsi s’ouvrait le grand dossier consacré à cette question par le magazine Sciences Humaines, en 2015.
Sans prétendre avoir résolu l’énigme, je vous propose une perspective originale sur cette question essentielle pour tous les dirigeants.
Mais enfin qu’est-ce qu’ils veulent ???
M. LEBOSSE est un patron avisé.
Pour obtenir une implication idéale de ses employés, il sait bien qu’il doit utiliser autre chose que la carotte ou le bâton.
Bien sûr il y a toujours une reconnaissance par le salaire, et il est tout aussi certain que la contrainte reste une option disponible.
Mais LEBOSSE a une autre idée sur la question : les gens doivent simplement avoir un bon état d’esprit. Ils peuvent tous se révéler excellents s’ils se mettent à croire en eux-mêmes.
Il a lu un bouquin de Carol Dweck, une chercheuse américaine très réputée.
C’est évident : quand les gens prennent conscience de leur potentiel trop longtemps étouffé par un état d’esprit «fixe», ils changent.
Pour l’entreprise, c’est un avantage énorme.
D’ailleurs c’est exactement ce qui s’est passé avec le nouveau, Lucas, à la suite de son premier entretien d’évaluation.
…Mais pourquoi ça ne marche pas avec Clément ?
-Il le fait exprès ?
-C’est un crypto-syndicaliste ?
-Un parasite rétif à la technique de motivation idéale ?
Cette fois on a trouvé la bonne technique…
L’idée d’autonomie est dans l’air du temps pour diverses raisons :
LEBOSSE a décidé d’en parler avec son ami LETAULIER. Lui aussi dirige une entreprise, il peut comprendre.
Mais LETAULIER n’en revient pas de cette théorie de l’état d’esprit de réussite. Il n’a jamais entendu parler de Carol Dweck !
Évidemment on n’en est plus au stade «la carotte et le bâton». Mais la solution universelle, il la connaît.
Parce qu’il a compris comment fonctionnent les gens.
En fait, le secret, c’est le sentiment d’appartenance.
C’est simple : les gens ont besoin de faire partie d’une équipe, d’être acceptés, reconnus, de partager des normes et des codes.
D’ailleurs deux chercheurs américains très réputés, Edward Deci et Richard Ryan, l’ont clairement démontré. Ce qu’il faut faire, c’est bien souder les équipes.
D’ailleurs ça marche…
…enfin, pas toujours à vrai dire.
On pourrait multiplier les préconisations par le nombre de théorie de la motivation :
· L’idéal : les gens s’investissent fort dans quelque chose de grand
· Imitation : les gens sont motivés par des exemples qui les inspirent
· Environnement : les gens veulent des conditions de travail agréables
· Reconnaissance : les gens ont besoin d’être félicités pour ce qu’ils font bien
· Tactique : les gens ont besoin de se renforcer par l’atteinte de buts intermédiaires
· Enfin, le renouvellement : rompre la monotonie par d’incessantes nouveautés
· …
La liste est loin d’être exhaustive, et je m’abstiens d’évoquer les quelques facteurs qui me semblent fournir les meilleurs illusions de «solution universelle».
«les gens», ça n’existe pas
À force de parler, par commodité, de groupements comme «les opérateurs», «les cadres» ou même «les équipes», on pourrait oublier que ce sont seulement des concepts.
«Les cadres» n’ont pas de capacités, d’intentions ou de comportements définis. «Les gens» ne réagissent pas d’une manière à telle injonction et d’une autre manière à telle intervention.
Il n’y a en réalité que des individus, et seul l’individu a la capacité de penser, d’agir, et de s’exprimer.
C’est ce que je crois et que je mets en application dans mon travail : une vision du management qui est fondée sur la personne humaine.
Chaque individu, et cela vaut évidemment aussi pour la personne du dirigeant, a ses propres aspirations, sa sensibilité, son système de pensée.
Les motifs qui animent les individus sont multiples, changeants et complexes.
Une vision mécaniste et newtonienne ne convient donc pas pour envisager la relation humaine. On ne peut pas évacuer cette complexité, ni faire l’économie de la relation.
Je pense que tout se joue dans la relation.
Un contact sincère et sans a-priori permet de comprendre la personne, ses perceptions et ce qui l’engage dans l’action.
Établir une authentique relation est autrement plus favorable pour l’entreprise qu’appliquer des astuces de motivation.
«Motiver les gens» d’un point de vue surplombant, comme cela se fait encore dans de très nombreuses entreprises revient à mettre des rustines et croire qu’on va regonfler «les équipes» à bloc.
Grave illusion, à mon sens, c’est pourquoi j’approfondirai ce thème dans d’autres articles.
Très personnellement,
Thomas
(qui aime aussi les théories sociales des chercheurs américains)
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Mais… on ne manque pas d’exemples d’entreprises qui prospèrent en utilisant des modèles d’organisation traditionnels !
Je me demande donc encore si ce modèle a vocation à se généraliser, ou s’il va rester une exception.
Aujourd’hui je vous propose tout simplement quelques pistes de réflexion, car il me semble que tout dirigeant gagnerait à confronter son mode de fonctionnement à celui des entreprises libérées.
LA MOTIVATION : RETROUVER L’ENGAGEMENT
D’après un sondage réalisé en 2018, les salariés français comptent parmi les moins engagés dans leur travail, au plan européen.
Franchement, est-ce que ça vous surprend ? Il est tellement répandu d’entendre des échanges laconiques au premier jour de la semaine du genre :
-Ça va ?
-Comme un lundi…..…(sur le ton ronchon et passablement désespéré qui ne laisse pas espérer un grand enthousiasme pour les jours suivants).
Ajoutez à ça le phénomène «Bullshit jobs» qui a fait se reconnaître 1/3 de la masse salariale en Occident, et une étude crucifiante sur le bonheur au travail :
oui, le modèle traditionnel est en crise.
À ce sujet, il semble effectivement que l’entreprise libérée ait trouvé comment générer à nouveau la motivation.
En fait, en gagnant en autonomie, les employés trouvent plus de sens à leur action, et ils s’approprient le travail : ça devient vraiment LEUR travail, les objectifs sont intériorisés, et l’implication est spontanée.
En plus de cette motivation intrinsèque :
– avoir le contrôle de son action,
– être fier de ce qu’on fait,
il y a une part de mobilisationqui se fait au sein des équipes :
-elles ne sont plus soumises aux ordres de la Direction, mais…
-…vraiment dans le même bateau, et mises face à leurs responsabilités.
LA RESPONSABILITÉ : LA GRANDE INCONNUE
Je le dis tout net, une objection qui m’empêche d’adhérer entièrement à cette démarche est qu’elle ne peut fonctionner qu’à condition d’être en présence d’un personnel responsable en toute conscience.
Vouloir plus d’autonomie est une chose ;
assumer les implications des choix et comportements dans la pérennité de l’entreprise en est une autre…
Je consacrerai un autre billet à cette question particulière que je trouve essentielle.
LES DÉCISIONS : UNE REMISE A PLAT
L’entreprise libérée parie sur l’intelligence collective : elle veut mettre 50 ou 1000 cerveaux en réseau pour prendre les décisions.
On considère que les équipes et acteurs sont légitimes pour déterminer les actions, la répartition des tâches, l’organisation quotidienne du travail.
Ce modèle présente entre autres avantages d’éviter une énorme déperdition d’énergie et de temps en contrôle et reporting, pour se consacrer entièrement au développement.
Les cas concrets montrent que ça marche plutôt bien, car les employés connaissent bien le contexte, et sont proches des besoins clients.
Cette horizontalité suscite évidemment des craintes, mais l’entreprise libérée fonctionne toujours selon des règles claires, et sous la supervision d’une Direction qui est garante de la vision d’ensemble.
LE SUIVI : VÉRIFIER L’ATTEINTE DES OBJECTIFS
Au crédit de ce modèle, on peut reconnaître que des indicateurs simples comme le CA, le développement commercial, mais aussi le taux d’absentéisme donnent vite la mesure du succès.
Une part de contrôle demeure, mais sous la forme de boucles de contrôle courtes, et pas de longues chaînes de reporting qui donnent l’impression à l’acteur qu’il n’est pas reconnu.
Je mentionne aussi la culture de la transparence, qui marche dans les deux sens :
– les employés ont besoin de toutes les informations nécessaires pour faire les choix les plus judicieux
– les équipes montrent leur façon de travailler (d’autant que dans ce contexte, la communication interne est essentielle)
LA RÉGULATION : ACCOMPAGNER PLUTOT QUE CONTRAINDRE
J’ai lu un témoignage convaincant d’un chef d’entreprise du numérique (Agesys), affirmant avoir voulu retrouver l’esprit start-up de leurs débuts : implication, plaisir d’avancer, capacité d’adaptation rapide.
L’entreprise libérée est nécessairement agile : dans le respect de la vision et des valeurs, rien n’est figé, elle peut se réinventer en permanence pour s’adapter aux fluctuations du réel.
Les managers, dans ce contexte, deviennent des «animateurs» ou «accompagnants» : ils apportent leur expertise en soutien aux équipes, et aident à l’acquisition de nouveaux comportements.
La bonne performance globale des entreprises libérées, dans un contexte de monde du travail en crise d’identité, me fait trouver la démarche assez convaincante pour qu’à minima, on s’y intéresse.
D’ailleurs, il n’y pas vraiment un changement d’état radical des entreprises qui adoptent ce modèle : elles choisissent la méthode des petits pas, ou «changement incrémental», le premier pas étant peut-être une prise de conscience.
Je vous laisse réfléchir à l’immense réserve d’énergie et de potentiel non-exprimé qui pourrait être activé si les salariés retrouvaient un fort sentiment d’appartenance et une implication exemplaire…
En toute liberté,
Thomas
(qui va rentrer en Harley-Davidson après avoir exprimé tout son potentiel)
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Le mal de dos (mal du siècle, soit dit en passant)
Le métro bondé où ça sent pas très bon
La 6ème extinction des espèces
Les pizzas tièdes à pâte ramollie
(Vous allez voir, ça va vous sembler teeeellement évident…
Mais je continue ma liste pour vous mettre sur la piste…)
Le cholestérol
La voisine du dessus qui marche avec des talons aiguilles sur le carrelage la nuit
Les prix qui montent toujours dans les magasins même si c’est écrit «en baisse»
Les cheveux qui tombent sans autorisation
Un temps pourri en plein pour ma semaine de vacances
» » » Tout ça, c’est la faute des Russes.
Ils peuvent bien se cacher sous des chapkas en fourrure de lapin de Sibérie, ils peuvent même faire les gens-qui-n’y-sont-pour-rien-dans-tout-ça, coupés de Facebook à rester entre eux dans leur machin social hyperboréen, on le sait bien, nous, que c’est la faute des Russes.
Les exemples accumulés en introduction ne suffisent encore pas à vous convaincre que la totalité des problèmes de sécurité informatique ont une seule origine, la même que tous les autres problèmes dans le cosmos ?
Lisez cet article, alors. Hum… ? Quiiiiii… a exposé les données confidentielles de centaines de grosses cravates germaniques ?
Ça, c’était l’hypothèse un peu audacieusement balancée par la société Checkpoint, qui avait incriminé le traditionnel petit-groupuscule-bien-louche-et-effrayant-qui-va-bien pour accréditer le scénario de l’attaque par ours interposé.
Bad buzz, étant donné que, dans cette affaire, au lieu d’une attaque coordonnée conduite par plusieurs personnes ayant reçu l’appui d’un Etat, on a au final un étudiant de 20 ans, et tout bêtement allemand.
C’est d’autant plus embarrassant que tout en désignant avec plus d’impétuosité que de rationalité le classique gros méchant ours de l’ex-G8, le gouvernement allemand a demandé de l’aide, pour y voir clair, aux américains, lesquels, comme on s’en souvient, avaient, eux, bel et bien espionné leurs petits camarades.
Qu’à cela ne tienne, ils se joignent désormais au hourvari visant à interrompre l’hibernation du plantigrade d’en face. Sans blague. Il y a même une opération de haute sécurité tout ce qu’il y a de plus officielle pour en finir avec les cyberattaques des maudits Russes «Opération Grizzly Steppe» !!! Ça claque.
Ça va… ! me direz-vous, une battue médiatique… pas de quoi polémiquer non plus.
«ET LE PRIX DE LA SÉCURITÉ INFORMATIQUE EST ATTRIBUÉ À …»
L’attribution des attaques informatiques est (pour un tas de raisons, dont certaines que je ne saurais même pas expliquer bien précisément) tellement difficile que normalement on y renonce.
Vous remarquerez par exemple que le monsieur web-sécurité de la Gendarmerie Nationale, le Général Marc Watin-Augouard, ne dit pas :
«Encore un sale coup des Russes, maudits cosaques !»
On ne va pas se cacher derrière son stylo numérique…
(surtout vu que ça masquerait beaucoup moins la réalité qu’un gros ours ventru…)
…en vérité, les défaillances humaines sont la première source de problèmes en sécurité de l’information, très loin devant les failles logicielles (ou les causes fantasques).
Et bim ! Nous voilà déjà rendus à ce point critique où l’on va ranger d’un côté l’humain et de l’autre la machine.
Ce qui soulève une intéressante question : notre monde est-il devenu à ce point machiniste qu’on en vienne à rappeler qu’il existe, au milieu de cette prodigieuse mécanique, un élément accessoire, presque invisible, l’élément humain ?
C’est ce que font à peu près tous les éditorialistes qui parlent du «facteur humain» comme d’une incongruité qu’on aurait tendance à oublier.
Et puis il faut bien admettre que dans certains secteurs, la réponse (notre monde est-il…etc.) est oui.
À la Bourse, par exemple, l’élément humain est devenu très minoritaire. Même dans ce qui était le dernier carré des humains, les ordres d’échange.
À Wall Street, 70% des échanges sont générés par des algorithmes de trading haute fréquence.
N’en déplaise aux transhumanistes de tous poils, les entreprises sont encore remplies d’humains, ce qu’une expression irrévérencieuse mais répandue désigne comme «interface chaise-clavier».
Et ces humains, vous et moi (si du moins vous n’êtes pas un bot, ami lecteur), sont désignés de manière pas plus flatteuse comme «le maillon faible» de la cybersécurité.
Comment ça «maillon faible» !? (ok cette question est faible).
»»» Question forte pour un maillon faible [mode réflexivité : ON] :
Qu’est-ce que l’humain ?
Il existe de bons livres à ce sujet, et beaucoup a déjà été dit. Tant et plus.
Sans blague ! Rabelais l’a écrit en 1534 dans Gargantua, excusez donc sa langue peu «French Tech» :
Mieulx est de ris que de larmes escripre, Pource que rire est le propre de l’homme.
Non, en fait je plaisante…
Un peu de sérieux, il s’agit de l’Homme tout de même !
***** Synthèse magistrale (pour de vrai, cette fois) : *****
L’humain est sujet à des affects et passions.
On peut classer ses passions en 3 catégories :
(voyez que c’est réellement synthétique, et en plus vous pouvez le vérifier sur n’importe qui ou même «pas n’importe qui» : ça marche tout le temps)
1 – ignorance (pour la gestion des cyber risques, j’y rangerais l’égarement, la naïveté, l’inconscience, la maladresse…) ;
2 – avidité (pour nos questions de sécurité informatique, ça désignera une tendance à l’impulsivité, la curiosité, le désir d’obtenir quelque chose…) ;
3 – aversion (là en ce qui nous concerne, j’entends le refus des contraintes, le rejet de la nouveauté, mais aussi la paresse).
[mode réflexivité : OFF]
QUAND IL S’AGIT DE CLIQUER NOUS SOMMES TOUS CONCERNÉS
Je ne vais pas multiplier les exemples, vous n’avez qu’à le faire vous-même.
Ou à la dernière fois que vousce maillon faible de collèguen’a pas signalé à un responsable un message on ne peut plus intriguant… Qu’un collègue indélicat a bafoué la charte de bonnes pratiques pour faire des copies Système en urgence et éviter ainsi les bouchons sur le périph.
Comme quoi, les campagnes de sensibilisation à la cybersécurité ont tout bon quand ça dit : «nous sommes tous concernés…».
Si vous venez de culpabiliser rudement en repensant à tous vos méfaits, voilà un exemple de vulnérabilité informatique via facteur humain qui va vous mettre du baume au processeur à 8 cœurs cadencé à 2,2 GHz :
»»» d’après une étude de la société Proofpoint »»» cliquez ici, (c’est sans danger) 50 % des clics sur des URL malveillantes ont lieu dans la première heure après réception du mail vérolé !!!
C’est-t-y pas de l’impulsivité, ça ? Ecce homo : il voit un lien, il clique !!!
Et pourquoi il clique comme ça ? Tout de suite (comme un gros bourrin), sans analyser avec circonspection l’authenticité de cet e-mail, et sans appliquer toutes ses facultés sceptiques, en bon disciple de Pyrrhon, préalablement à l’application de son curseur de souris? Pourquoi ? Pourquoi ??
Une partie de la réponse ne sera révélée que dans un billet de blog à venir. Un secret plus grand que celui la nature humaine.
L’autre partie, je vous la donne : le phishing, qui reste l’arme de prédilection pour dérober des informations– loin devant les attaques «avancées», redoutables, mais rares -, le hameçonnage, donc, devient de plus en plus astucieux.
Pour vraiment achever de vous faire vous sentir normal, si vous en êtes encore à vous ravager les doigts dans un accès d’onychophagie qui altère vos possibilités futures d’utilisation du clavier, apprenez ceci :
– Incroyable mais vrai –
Madame Karla Burnett, employée d’une entreprise de paiement en ligne, Stripe («oulà ! ils doivent être balèze en cybersécurité là-dedans, ça compte pas !») a soumis ses collègues a plusieurs test de phishing.
Même après la catastrophique première expérience, qui a donné lieu à une intense campagne de sensibilisation en interne, bon nombre de ses collaborateurs ont continué à se faire piéger, allant même, pour certains, jusqu’à ignorer délibérément les messages de mise en garde émis par leur ordinateur, et bien peu ont signalé les atteintes dont ils avaient eu connaissance.
Tout ça pour dire quoi ???
Que c’est pas les Russes le problème, c’est les humains ?
Non.
En fait… les Russes sont des humains.
Sting l’a chanté dans «Russians» avec des paroles telles que «we share the same biology».
(Pour le clip, cherchez vous-même, je crains que vous n’osiez plus cliquer.)
«Bah… tout ça pour dire quoi du coup ?»
LA ROUE DE DEMING, C’EST PAS POUR LES HAMSTERS
C’est pas parce que :
la plupart des intrusions se font au moyen de simples appels à clics
c’est hyper commode de conduire les victimes à exécuter elles-mêmes les attaques
les humains sont mus par des ressorts psychologiques bizarres, voire irrationnels
…qu’on va continuer (en tout cas pas sur ce blog) de propager des slogans du genre «maillon faible».
L’humain est certes plus faillible qu’une machine en termes de résultats sur une opération machinale répétée un grand nombre de fois, mais pour l’heure, en l’absence d’intelligence artificielle forte, il est le seul à disposer de capacités critiques élaborées et à pouvoir montrer une adaptation permanente à un environnement qui évolue et se reconfigure.
On va donc plutôt affirmer, comme l’a éloquemment résumé un magazine de référence, qu’au lieu de maillon faible, l’humain peut être vu comme première ligne de défense de la sécurité informatique en entreprise.
De la même manière que la SNCF diffuse des messages du type «nous vous prions de nous signaler tout colis suspect» et fait de chaque usager des transports un agent vigilant à la sécurité de tous, dans l’entreprise les employés peuvent être les yeux et les oreilles de la fonction sécurité.
Ce type de fonctionnement collaboratif colle ainsi parfaitement à l’esprit du temps.
Il ne demande pour être mis en application qu’un peu d’organisation.
Car s’il est pénible de réaliser qu’en tant qu’humains on est au cœur du problème, c’est aussi le niveau où l’on peut reprendre le plus sûrement le contrôle de la situation.
En tout cas le management des équipes est plus à portée de main que la géopolitique des ours polaires.
Examinons différentes possibilités pouvant conduire à une vulnérabilité des SI, et voyons si elles sont plus réalistes que Vlad à dada sur le dos d’un dodu plantigrade :
il n’existe pas de procédures écrites de sécurisation des données
il existe des procédures mais elles n’ont pas été communiquées
les procédures ont été communiquées mais aucune démarche n’a permis leur appropriation
les procédures sont rejetées par les opérateurs, qui les trouvent lourdes et déconnectées du réel
J’aime bien l’exemple des procédures de sécurité, parce qu’il met immédiatement en lumière un paradoxe :
»»» le paradoxe de la libération normative (ça rigole moins, là).
C’est un paradoxe parce que, dit comme ça, les procédures, boh… c’est pas d’un attrait irrésistible.
Pourtant, tout le monde connait cette sensation de malaise qu’on éprouve quand on est dans le flou et l’ignorance. Et le soulagement d’avoir des repèreset une procédure à suivre.
Avoir des règles auxquelles se référer est clairement un atout et une nécessité.
L’essentiel est donc qu’elles soient adaptées et acceptées.
«Justemeeeeent ! J’en veux bien moi des procédures adaptées, mais chez nous laisse tomber c’est trop n’importe nawak…», râle le lecteur qui rêve de sérénité et déplore la confusion qui règne autour de lui.
C’est là où j’en reviens, tel le chat qui retombe toujours sur ses pattes après avoir longtemps tripoté la souris, à la question du propre de l’homme.
Parce qu’en fait, le propre de l’homme, c’était pas le rire.
En fait … /// RÉVÉLATION FINALE !!! ///
Le propre de l’homme, c’est la perfectibilité.
Eh oui. Rousseau l’a écrit, à je ne sais plus quelle date, mais largement avant l’œuvre philosophique de Sting.
Quand les difficultés qui environnent toutes ces questions laisseraient quelque lieu de disputer sur cette différence de l’homme et de l’animal, il y a une autre qualité très spécifique qui les distingue et sur laquelle il ne peut y avoir de contestation, c’est la faculté de se perfectionner, faculté qui, à l’aide des circonstances, développe successivement toutes les autres.
C’est pas beau, ça ? Franchement ?
Ce qui fait de Rousseau, je m’empresse de le dire, l’ancêtre de tous les coachs en entreprise, de tous des ardents combattants de l’amélioration continue, faisant toujours avancer, par la force sublime de son verbe éteint, depuis le fond des siècles (enfin presque) les glorieuses conquêtes de la qualité grâce à l’implacable mécanisme rotatif Plan-Do-Check-Act.
Celui qui croit à la perfectibilité, celui-là ne peut pas tout-à-fait désespérer de l’humain.
Très humainement, Thomas.
PS : «Un peu d’huile de girofle : le soulagement est immédiat.»
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