Prendre ses responsabilités dans l’entreprise

par Thomas de Mota | 05/05/2019 | Certification ISO Agile, Management agile

En évoquant dans mon dernier article  (l’entreprise libérée) le thème de l’entreprise libérée, j’ai promis à mes lecteurs fidèles et attentifs de revenir sur la question de la responsabilité.

Commençons par une définition : 

«responsabilité» vient du latin respondere, qui signifie «répondre».  

Anatole France écrit fort à propos :

«Vous ferez damner votre bon maître et vous en répondrez devant Dieu».

Répondre de ses actes, donc, ou «assumer ses responsabilités».

Chacun est responsable de ce qu’il dit et de ce qu’il fait : c’est sa responsabilité individuelle telle qu’on la comprend habituellement.

Mais, de façon moins visible, de ce qu’il laisse dire et laisse faire : c’est la condition pour un bon fonctionnement en équipe.

Être responsable, c’est accepter les conséquences de ce que l’on fait. Je dirais donc que c’est l’opposé d’être soumis qui supprime la qualité d’auteur de ses actes. 

Enfin, ça signifie s’exprimer sans détours, sans termes vagues ou visant à se défausser sur autrui. 

Nous connaissons tous ce genre d’attitudes (souvent pour les avoir pratiquées soi-même !) :

–     C’est la faute des autres (ils sont trop nuls) / du matériel (pourri) / du Système !

–     Je n’y peux rien

–     C’est injuste

–     Je n’ai pas de chance

Si on commence par se trouver des excuses, c’est qu’on ne veut pas identifier sa part de responsabilité.

Admettre que les difficultés ne sont ni la faute d’autrui ni des contingences extérieures est un signe d’une prise de conscience. 

Reste encore à faire autre chose que se blâmer soi-même, ce qui est une autre façon de s’excuser en ne réglant rien (le mea culpa où l’on invoque sa nature, son caractère, d’un définitif «je suis comme ça»).

Rejeter la faute ou jouer à Caliméro sont des moyens de l’inaction.

Chers lecteurs je ne suis pas en train de faire de la morale ou une dissert’ de philo, et voilà où je veux en venir :

La responsabilité, c’est une force, c’est un moyen d’action

Se plaindre, blâmer les autres, serait s’éloigner encore plus de la résolution d’un problème donné, parce qu’alors on perd tout le contrôle, en remettant la potentielle solution entre les mains d’une tierce personne.

Au lieu de se décharger de son pouvoir en reportant la responsabilité sur l’extérieur, en reconnaissant les erreurs comme siennes, on garde le contrôle.

Une distinction est faite depuis l’Antiquité entre ce qui arrive (qu’on ne choisit souvent pas) et notre manière d’y répondre. On dispose toujours*1 du pouvoir de choisir notre réponse. Notre réaction est du domaine de notre responsabilité.

Là je vais vraiment vous donner le frisson de la copie de philo, en rappelant que les Stoïciens (trop tendances en ce moment dans le monde de management) distinguaient le propathos(réaction instinctive) de l’eupathos(sentiments issus d’un jugement réfléchi).

Ex. de propathos : «put***, mais j’y peux RIEN, môa ! C’est les commerciaux qui assurent pas !!!»

Ex. d’eupathos : «je dois me concerter avec le service commercial pour trouver une nouvelle façon de faire, sinon le prochain trimestre ne sera pas plus brillant»

Choisir sa réponse

Quand on détermine soi-même ce qui se passe dans son esprit, on reste acteur, plutôt que subir. 

Dans toute contrariété, erreur, échec, il y a une opportunité de s’améliorer.

C’est le moment de prendre conscience de l’origine précise des défaillances, et d’y remédier, pour éviter la répétition de cette situation à l’avenir.

Quand il s’agit d’apprendre de ses erreurs, on a toujours plus de capacités que ce qu’on croit au premier abord.

J’ai parlé dans un post LinkedIn de Jocko Willink. Son livre porte le titre «responsabilité totale». 

Pour lui, même la cause la plus pourvoyeuse d’excuse (une tempête qui provoque l’échec d’une mission), ne dispense pas de responsabilité. Sa façon de penser est : 

• comment en tirer une leçon pour progresser ? 
• quel plan fonctionnerait même s’il y avait un phénomène météo violent ?

Responsabilisation et diffusion du pouvoir

La responsabilité n’est pas attachée au pouvoir hiérarchique, mais un dénominateur commun. 

Ce qui m’intéresse, dans l’exemple des entreprises libérées, que j’évoquais la semaine passée, c’est qu’elles sont particulièrement aptes à développer les capacités des collaborateurs, à les responsabiliser.

Les managers y ont compris qu’on ne peut pas motiver ses collaborateurs en les culpabilisant. D’une forme de contrôle-sanction (atteinte des objectifs), on passe à un modèle dans lequel les managers identifient des difficultés spécifiques et aident leurs équipes à les dépasser.

On demande aux managers de faire monter en compétences les équipes, de les aider à exprimer leurs talents, à être plus autonomes et donc spontanément plus conscients de leurs responsabilités.

Je pense que cet «empowerment» est une source essentielle de motivation, un thème que j’évoquerai prochainement.

Salutations maîtrisées,

Thomas

(qui est toujours prêt à répondre)

La motivation : une question vraiment complexe

par Thomas de Mota | 05/05/2019 | Certification ISO Agile, Management agile

«Un siècle de recherche en psychologie n’a pas suffi à percer l’énigme de la motivation».

Ainsi s’ouvrait le grand dossier consacré à cette question par le magazine Sciences Humaines, en 2015.

Sans prétendre avoir résolu l’énigme, je vous propose une perspective originale sur cette question essentielle pour tous les dirigeants.

Mais enfin qu’est-ce qu’ils veulent ???

M. LEBOSSE est un patron avisé. 

Pour obtenir une implication idéale de ses employés, il sait bien qu’il doit utiliser autre chose que la carotte ou le bâton. 

Bien sûr il y a toujours une reconnaissance par le salaire, et il est tout aussi certain que la contrainte reste une option disponible. 

Mais LEBOSSE a une autre idée sur la question : les gens doivent simplement avoir un bon état d’esprit. Ils peuvent tous se révéler excellents s’ils se mettent à croire en eux-mêmes. 

Il a lu un bouquin de Carol Dweck, une chercheuse américaine très réputée. 

C’est évident : quand les gens prennent conscience de leur potentiel trop longtemps étouffé par un état d’esprit «fixe», ils changent.

Pour l’entreprise, c’est un avantage énorme. 

D’ailleurs c’est exactement ce qui s’est passé avec le nouveau, Lucas, à la suite de son premier entretien d’évaluation. 

…Mais pourquoi ça ne marche pas avec Clément ? 

-Il le fait exprès ? 

-C’est un crypto-syndicaliste ? 

-Un parasite rétif à la technique de motivation idéale ?

Cette fois on a trouvé la bonne technique…

L’idée d’autonomie est dans l’air du temps pour diverses raisons :

LEBOSSE a décidé d’en parler avec son ami LETAULIER. Lui aussi dirige une entreprise, il peut comprendre. 

Mais LETAULIER n’en revient pas de cette théorie de l’état d’esprit de réussite. Il n’a jamais entendu parler de Carol Dweck !

Évidemment on n’en est plus au stade «la carotte et le bâton». Mais la solution universelle, il la connaît. 

Parce qu’il a compris comment fonctionnent les gens. 

En fait, le secret, c’est le sentiment d’appartenance. 

C’est simple : les gens ont besoin de faire partie d’une équipe, d’être acceptés, reconnus, de partager des normes et des codes. 

D’ailleurs deux chercheurs américains très réputés, Edward Deci et Richard Ryan, l’ont clairement démontré. Ce qu’il faut faire, c’est bien souder les équipes. 

D’ailleurs ça marche… 

…enfin, pas toujours à vrai dire.

On pourrait multiplier les préconisations par le nombre de théorie de la motivation :

·     L’idéal : les gens s’investissent fort dans quelque chose de grand

·     Imitation : les gens sont motivés par des exemples qui les inspirent

·     Environnement : les gens veulent des conditions de travail agréables

·     Reconnaissance : les gens ont besoin d’être félicités pour ce qu’ils font bien

·     Tactique : les gens ont besoin de se renforcer par l’atteinte de buts intermédiaires

·     Enfin, le renouvellement : rompre la monotonie par d’incessantes nouveautés

·     …

La liste est loin d’être exhaustive, et je m’abstiens d’évoquer les quelques facteurs qui me semblent fournir les meilleurs illusions de «solution universelle».

«les gens», ça n’existe pas

À force de parler, par commodité, de groupements comme «les opérateurs», «les cadres» ou même «les équipes», on pourrait oublier que ce sont seulement des concepts. 

«Les cadres» n’ont pas de capacités, d’intentions ou de comportements définis. «Les gens» ne réagissent pas d’une manière à telle injonction et d’une autre manière à telle intervention.

Il n’y a en réalité que des individus, et seul l’individu a la capacité de penser, d’agir, et de s’exprimer. 

C’est ce que je crois et que je mets en application dans mon travail : une vision du management qui est fondée sur la personne humaine. 

Chaque individu, et cela vaut évidemment aussi pour la personne du dirigeant, a ses propres aspirations, sa sensibilité, son système de pensée.

Les motifs qui animent les individus sont multiples, changeants et complexes. 

Une vision mécaniste et newtonienne ne convient donc pas pour envisager la relation humaine. On ne peut pas évacuer cette complexité, ni faire l’économie de la relation.

Je pense que tout se joue dans la relation. 

Un contact sincère et sans a-priori permet de comprendre la personne, ses perceptions et ce qui l’engage dans l’action. 

Établir une authentique relation est autrement plus favorable pour l’entreprise qu’appliquer des astuces de motivation.

 «Motiver les gens» d’un point de vue surplombant, comme cela se fait encore dans de très nombreuses entreprises revient à mettre des rustines et croire qu’on va regonfler «les équipes» à bloc. 

Grave illusion, à mon sens, c’est pourquoi j’approfondirai ce thème dans d’autres articles.

Très personnellement,

Thomas

(qui aime aussi les théories sociales des chercheurs américains)