Vous sentez-vous concernés par le modèle de l’entreprise libérée ?
On la définit comme un modèle d’organisation dans lequel les salariés sont libres et responsables des actions qu’ils entreprennent.
Quelques exemples :
- un pionnier : FAVI (pièces métalliques pour automobiles)
- la MAIF,
- la Clinique Pasteur (1800 employés),
… mais encore des sociétés étrangères célèbres comme :
- Harley-Davidson,
- les vêtements Patagonia,
- et le très branché Zappos.
Comme preuve de la pertinence de ce modèle, on a des réussites exemplaires.
Mais… on ne manque pas d’exemples d’entreprises qui prospèrent en utilisant des modèles d’organisation traditionnels !
Je me demande donc encore si ce modèle a vocation à se généraliser, ou s’il va rester une exception.
Aujourd’hui je vous propose tout simplement quelques pistes de réflexion, car il me semble que tout dirigeant gagnerait à confronter son mode de fonctionnement à celui des entreprises libérées.
LA MOTIVATION : RETROUVER L’ENGAGEMENT
D’après un sondage réalisé en 2018, les salariés français comptent parmi les moins engagés dans leur travail, au plan européen.
Franchement, est-ce que ça vous surprend ? Il est tellement répandu d’entendre des échanges laconiques au premier jour de la semaine du genre :
-Ça va ?
-Comme un lundi…..…(sur le ton ronchon et passablement désespéré qui ne laisse pas espérer un grand enthousiasme pour les jours suivants).
Ajoutez à ça le phénomène «Bullshit jobs» qui a fait se reconnaître 1/3 de la masse salariale en Occident, et une étude crucifiante sur le bonheur au travail :
oui, le modèle traditionnel est en crise.
À ce sujet, il semble effectivement que l’entreprise libérée ait trouvé comment générer à nouveau la motivation.
En fait, en gagnant en autonomie, les employés trouvent plus de sens à leur action, et ils s’approprient le travail : ça devient vraiment LEUR travail, les objectifs sont intériorisés, et l’implication est spontanée.
En plus de cette motivation intrinsèque :
– avoir le contrôle de son action,
– être fier de ce qu’on fait,
il y a une part de mobilisationqui se fait au sein des équipes :
-elles ne sont plus soumises aux ordres de la Direction, mais…
-…vraiment dans le même bateau, et mises face à leurs responsabilités.
LA RESPONSABILITÉ : LA GRANDE INCONNUE
Je le dis tout net, une objection qui m’empêche d’adhérer entièrement à cette démarche est qu’elle ne peut fonctionner qu’à condition d’être en présence d’un personnel responsable en toute conscience.
Vouloir plus d’autonomie est une chose ;
assumer les implications des choix et comportements dans la pérennité de l’entreprise en est une autre…
Je consacrerai un autre billet à cette question particulière que je trouve essentielle.
LES DÉCISIONS : UNE REMISE A PLAT
L’entreprise libérée parie sur l’intelligence collective : elle veut mettre 50 ou 1000 cerveaux en réseau pour prendre les décisions.
On considère que les équipes et acteurs sont légitimes pour déterminer les actions, la répartition des tâches, l’organisation quotidienne du travail.
Ce modèle présente entre autres avantages d’éviter une énorme déperdition d’énergie et de temps en contrôle et reporting, pour se consacrer entièrement au développement.
Les cas concrets montrent que ça marche plutôt bien, car les employés connaissent bien le contexte, et sont proches des besoins clients.
Cette horizontalité suscite évidemment des craintes, mais l’entreprise libérée fonctionne toujours selon des règles claires, et sous la supervision d’une Direction qui est garante de la vision d’ensemble.
LE SUIVI : VÉRIFIER L’ATTEINTE DES OBJECTIFS
Au crédit de ce modèle, on peut reconnaître que des indicateurs simples comme le CA, le développement commercial, mais aussi le taux d’absentéisme donnent vite la mesure du succès.
Une part de contrôle demeure, mais sous la forme de boucles de contrôle courtes, et pas de longues chaînes de reporting qui donnent l’impression à l’acteur qu’il n’est pas reconnu.
Je mentionne aussi la culture de la transparence, qui marche dans les deux sens :
– les employés ont besoin de toutes les informations nécessaires pour faire les choix les plus judicieux
– les équipes montrent leur façon de travailler (d’autant que dans ce contexte, la communication interne est essentielle)
LA RÉGULATION : ACCOMPAGNER PLUTOT QUE CONTRAINDRE
J’ai lu un témoignage convaincant d’un chef d’entreprise du numérique (Agesys), affirmant avoir voulu retrouver l’esprit start-up de leurs débuts : implication, plaisir d’avancer, capacité d’adaptation rapide.
L’entreprise libérée est nécessairement agile : dans le respect de la vision et des valeurs, rien n’est figé, elle peut se réinventer en permanence pour s’adapter aux fluctuations du réel.
Les managers, dans ce contexte, deviennent des «animateurs» ou «accompagnants» : ils apportent leur expertise en soutien aux équipes, et aident à l’acquisition de nouveaux comportements.
La bonne performance globale des entreprises libérées, dans un contexte de monde du travail en crise d’identité, me fait trouver la démarche assez convaincante pour qu’à minima, on s’y intéresse.
D’ailleurs, il n’y pas vraiment un changement d’état radical des entreprises qui adoptent ce modèle : elles choisissent la méthode des petits pas, ou «changement incrémental», le premier pas étant peut-être une prise de conscience.
Je vous laisse réfléchir à l’immense réserve d’énergie et de potentiel non-exprimé qui pourrait être activé si les salariés retrouvaient un fort sentiment d’appartenance et une implication exemplaire…
En toute liberté,
Thomas
(qui va rentrer en Harley-Davidson après avoir exprimé tout son potentiel)
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