«Un siècle de recherche en psychologie n’a pas suffi à percer l’énigme de la motivation».
Ainsi s’ouvrait le grand dossier consacré à cette question par le magazine Sciences Humaines, en 2015.
Sans prétendre avoir résolu l’énigme, je vous propose une perspective originale sur cette question essentielle pour tous les dirigeants.
Mais enfin qu’est-ce qu’ils veulent ???
M. LEBOSSE est un patron avisé.
Pour obtenir une implication idéale de ses employés, il sait bien qu’il doit utiliser autre chose que la carotte ou le bâton.
Bien sûr il y a toujours une reconnaissance par le salaire, et il est tout aussi certain que la contrainte reste une option disponible.
Mais LEBOSSE a une autre idée sur la question : les gens doivent simplement avoir un bon état d’esprit. Ils peuvent tous se révéler excellents s’ils se mettent à croire en eux-mêmes.
Il a lu un bouquin de Carol Dweck, une chercheuse américaine très réputée.
C’est évident : quand les gens prennent conscience de leur potentiel trop longtemps étouffé par un état d’esprit «fixe», ils changent.
Pour l’entreprise, c’est un avantage énorme.
D’ailleurs c’est exactement ce qui s’est passé avec le nouveau, Lucas, à la suite de son premier entretien d’évaluation.
…Mais pourquoi ça ne marche pas avec Clément ?
-Il le fait exprès ?
-C’est un crypto-syndicaliste ?
-Un parasite rétif à la technique de motivation idéale ?
Cette fois on a trouvé la bonne technique…
L’idée d’autonomie est dans l’air du temps pour diverses raisons :
LEBOSSE a décidé d’en parler avec son ami LETAULIER. Lui aussi dirige une entreprise, il peut comprendre.
Mais LETAULIER n’en revient pas de cette théorie de l’état d’esprit de réussite. Il n’a jamais entendu parler de Carol Dweck !
Évidemment on n’en est plus au stade «la carotte et le bâton». Mais la solution universelle, il la connaît.
Parce qu’il a compris comment fonctionnent les gens.
En fait, le secret, c’est le sentiment d’appartenance.
C’est simple : les gens ont besoin de faire partie d’une équipe, d’être acceptés, reconnus, de partager des normes et des codes.
D’ailleurs deux chercheurs américains très réputés, Edward Deci et Richard Ryan, l’ont clairement démontré. Ce qu’il faut faire, c’est bien souder les équipes.
D’ailleurs ça marche…
…enfin, pas toujours à vrai dire.
On pourrait multiplier les préconisations par le nombre de théorie de la motivation :
· L’idéal : les gens s’investissent fort dans quelque chose de grand
· Imitation : les gens sont motivés par des exemples qui les inspirent
· Environnement : les gens veulent des conditions de travail agréables
· Reconnaissance : les gens ont besoin d’être félicités pour ce qu’ils font bien
· Tactique : les gens ont besoin de se renforcer par l’atteinte de buts intermédiaires
· Enfin, le renouvellement : rompre la monotonie par d’incessantes nouveautés
· …
La liste est loin d’être exhaustive, et je m’abstiens d’évoquer les quelques facteurs qui me semblent fournir les meilleurs illusions de «solution universelle».
«les gens», ça n’existe pas
À force de parler, par commodité, de groupements comme «les opérateurs», «les cadres» ou même «les équipes», on pourrait oublier que ce sont seulement des concepts.
«Les cadres» n’ont pas de capacités, d’intentions ou de comportements définis. «Les gens» ne réagissent pas d’une manière à telle injonction et d’une autre manière à telle intervention.
Il n’y a en réalité que des individus, et seul l’individu a la capacité de penser, d’agir, et de s’exprimer.
C’est ce que je crois et que je mets en application dans mon travail : une vision du management qui est fondée sur la personne humaine.
Chaque individu, et cela vaut évidemment aussi pour la personne du dirigeant, a ses propres aspirations, sa sensibilité, son système de pensée.
Les motifs qui animent les individus sont multiples, changeants et complexes.
Une vision mécaniste et newtonienne ne convient donc pas pour envisager la relation humaine. On ne peut pas évacuer cette complexité, ni faire l’économie de la relation.
Je pense que tout se joue dans la relation.
Un contact sincère et sans a-priori permet de comprendre la personne, ses perceptions et ce qui l’engage dans l’action.
Établir une authentique relation est autrement plus favorable pour l’entreprise qu’appliquer des astuces de motivation.
«Motiver les gens» d’un point de vue surplombant, comme cela se fait encore dans de très nombreuses entreprises revient à mettre des rustines et croire qu’on va regonfler «les équipes» à bloc.
Grave illusion, à mon sens, c’est pourquoi j’approfondirai ce thème dans d’autres articles.
Très personnellement,
Thomas
(qui aime aussi les théories sociales des chercheurs américains)
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