En évoquant dans mon dernier article (l’entreprise libérée) le thème de l’entreprise libérée, j’ai promis à mes lecteurs fidèles et attentifs de revenir sur la question de la responsabilité.
Commençons par une définition :
«responsabilité» vient du latin respondere, qui signifie «répondre».
Anatole France écrit fort à propos :
«Vous ferez damner votre bon maître et vous en répondrez devant Dieu».
Répondre de ses actes, donc, ou «assumer ses responsabilités».
Chacun est responsable de ce qu’il dit et de ce qu’il fait : c’est sa responsabilité individuelle telle qu’on la comprend habituellement.
Mais, de façon moins visible, de ce qu’il laisse dire et laisse faire : c’est la condition pour un bon fonctionnement en équipe.
Être responsable, c’est accepter les conséquences de ce que l’on fait. Je dirais donc que c’est l’opposé d’être soumis qui supprime la qualité d’auteur de ses actes.
Enfin, ça signifie s’exprimer sans détours, sans termes vagues ou visant à se défausser sur autrui.
Nous connaissons tous ce genre d’attitudes (souvent pour les avoir pratiquées soi-même !) :
– C’est la faute des autres (ils sont trop nuls) / du matériel (pourri) / du Système !
– Je n’y peux rien
– C’est injuste
– Je n’ai pas de chance
Si on commence par se trouver des excuses, c’est qu’on ne veut pas identifier sa part de responsabilité.
Admettre que les difficultés ne sont ni la faute d’autrui ni des contingences extérieures est un signe d’une prise de conscience.
Reste encore à faire autre chose que se blâmer soi-même, ce qui est une autre façon de s’excuser en ne réglant rien (le mea culpa où l’on invoque sa nature, son caractère, d’un définitif «je suis comme ça»).
Rejeter la faute ou jouer à Caliméro sont des moyens de l’inaction.
Chers lecteurs je ne suis pas en train de faire de la morale ou une dissert’ de philo, et voilà où je veux en venir :
La responsabilité, c’est une force, c’est un moyen d’action
Se plaindre, blâmer les autres, serait s’éloigner encore plus de la résolution d’un problème donné, parce qu’alors on perd tout le contrôle, en remettant la potentielle solution entre les mains d’une tierce personne.
Au lieu de se décharger de son pouvoir en reportant la responsabilité sur l’extérieur, en reconnaissant les erreurs comme siennes, on garde le contrôle.
Une distinction est faite depuis l’Antiquité entre ce qui arrive (qu’on ne choisit souvent pas) et notre manière d’y répondre. On dispose toujours*1 du pouvoir de choisir notre réponse. Notre réaction est du domaine de notre responsabilité.
Là je vais vraiment vous donner le frisson de la copie de philo, en rappelant que les Stoïciens (trop tendances en ce moment dans le monde de management) distinguaient le propathos(réaction instinctive) de l’eupathos(sentiments issus d’un jugement réfléchi).
Ex. de propathos : «put***, mais j’y peux RIEN, môa ! C’est les commerciaux qui assurent pas !!!»
Ex. d’eupathos : «je dois me concerter avec le service commercial pour trouver une nouvelle façon de faire, sinon le prochain trimestre ne sera pas plus brillant»
Choisir sa réponse
Quand on détermine soi-même ce qui se passe dans son esprit, on reste acteur, plutôt que subir.
Dans toute contrariété, erreur, échec, il y a une opportunité de s’améliorer.
C’est le moment de prendre conscience de l’origine précise des défaillances, et d’y remédier, pour éviter la répétition de cette situation à l’avenir.
Quand il s’agit d’apprendre de ses erreurs, on a toujours plus de capacités que ce qu’on croit au premier abord.
J’ai parlé dans un post LinkedIn de Jocko Willink. Son livre porte le titre «responsabilité totale».
Pour lui, même la cause la plus pourvoyeuse d’excuse (une tempête qui provoque l’échec d’une mission), ne dispense pas de responsabilité. Sa façon de penser est :
- comment en tirer une leçon pour progresser ?
- quel plan fonctionnerait même s’il y avait un phénomène météo violent ?
Responsabilisation et diffusion du pouvoir
La responsabilité n’est pas attachée au pouvoir hiérarchique, mais un dénominateur commun.
Ce qui m’intéresse, dans l’exemple des entreprises libérées, que j’évoquais la semaine passée, c’est qu’elles sont particulièrement aptes à développer les capacités des collaborateurs, à les responsabiliser.
Les managers y ont compris qu’on ne peut pas motiver ses collaborateurs en les culpabilisant. D’une forme de contrôle-sanction (atteinte des objectifs), on passe à un modèle dans lequel les managers identifient des difficultés spécifiques et aident leurs équipes à les dépasser.
On demande aux managers de faire monter en compétences les équipes, de les aider à exprimer leurs talents, à être plus autonomes et donc spontanément plus conscients de leurs responsabilités.
Je pense que cet «empowerment» est une source essentielle de motivation, un thème que j’évoquerai prochainement.
Salutations maîtrisées,
Thomas
(qui est toujours prêt à répondre)
Contactez-nous
Des projets ? Des questions ? N'hésitez pas à nous contacter !
